企业被称为「法人」的原因不是「绳之以法的人」，而是「法律上像个人」。意思就是，企业可以像人一样享受民事权利和承担民事义务，但它不是人。企业是一个把一群人组织到一起的机构，「员工」在其中干活「法人」给你付钱，包括「老板」这个「法人代表」都是员工的一份子。如果你不能理解这个概念，今天的内容不看也罢。
「21世纪什么最重要？人才」黎叔讲完这个概念后，每个企业都在跟风喊「人才」很重要。卧龙凤雏「得一可安天下」是观点还是事实？人才和组织有什么关系，一个能人真的能成就组织成败吗？到底是先有人才还是先有组织？啥也没有搞明白，也仅仅是喊喊「人才重要」、「以人为本」的口号，最终成为平凡的组织。
01你不缺人才，你缺逻辑
刘邦的「沛县创业天团」号称史上最强创业团队，文有萧何、曹岑等人，武有夏侯婴、樊哙之辈，沛县人在最后封侯的人中就占了23席。这么高的人才密度真的是因为沛县人杰地灵吗？当你还在感叹刘邦运气好，为什么人才都让他遇到了的时候，你就已经错过了好几个萧何和樊哙了。
人才的真相是：在你的企业时间长了之后，在多次大战中脱颖而出被你委以重任做出结果，最终成为了你的人才。人才的育成有三个基本条件，1、在企业中时间久；2、被你委以重任；3、做出了一定的结果。发展了10年左右的企业你回头看看你的「高管」和「核心」，这群人是不是都是在你创业初期就和你一起奋斗的「兄弟姐妹」。而且不论外面空降来多么「牛逼哄哄的人才」是不是都在你的组织中难以生根？
还记得开头我们说过「组织像个人」的概念吗，因为组织的各个生命周期对人才的定义不同，人才育成的逻辑也不同。就像创业时老板与员工同甘共苦，那时候有个大学生，有个会用电脑的都是宝贝，因为重视所以投入情感，最终老板和员工相处成了「异父异母的亲兄弟」。这些人之所以成才就是因为，他们一人多岗的与你同甘共苦，在企业发展的实践中掌握了组织需要的能力。他们与组织的匹配度很高，不论是价值观还是能力，所以他们是人才。
你为人才这件事做过什么？守株待兔？那你也需要有个「株」吧。创业初期的那个株就是老板本人，你如何对待你的18罗汉他们就怎么回报你；发展期的株是待遇，人们被待遇吸引但是被组织氛围留下，最终活成了组织活力；成熟期的株是雇主品牌，如果入职「新东方」和「以其易行」的offer你接那个？你选择的理由就和其他人选择的一样。衰退期的株是未来，因为曾经成功有很多想要「扶大厦之将倾」的「英雄」对这个很感兴趣，因为回报率太大反而可以吸引赌性强的人。
02人才池与董宇辉
新东方是做K12教育的，主要人才有两种：1、老师。大部分是国内大毕业生，也会有一些海归。基本上就是家教plus，因为有组织收费更高；2、名师。学校的教学能手，有名气的教师。这个出场费高，家长愿意花更高的价钱。所以对于新东方来说，单位产出相比老师产出更高。名师是稀缺资源，价高者得。大部分售卖的还是老师。又因为是固定教材，所以每个老师80%的教学内容和方法都是「套版」，能发挥的空间不超过20%。换句话说，老师只要照本宣科就能达成标准绩效。我钱给到位老师大把来投，我那么在意你们有意义吗？是不是你的内心戏太多了。
所以在企业人才管理的时候就会面临至少3个层级的问题。1、稀缺人才。如名师，可以给予定制化的待遇，毕竟创造的价值更高。比如名师上下课可以司机接送，开符合老师时间的定制班。2、优秀人才。通过数据筛选，创造绩效更高的人会得到企业更多的重视，奖金、晋升、提升机会。3、普通人才。工具人，替代成本低。复制速度快，优秀人才的池子。
这三个基本层级就是企业的人才管理逻辑。稀缺人才你培养出来的可能性微乎其微，如董宇辉这样的全中国直播公司加一起就他一个人，你说稀有吗。所以，其它的直播公司想要董宇辉不是培养而是挖。这就是稀缺人才的流动情况，除非「事业有变」否则这类人才不可能从企业走，比如张小龙，你能挖来与否都是两说，再别说你挖来还能用出价值。
普通人才到优秀人才就像「养蛊」，只是说的好听点叫「竞争」。「物竞天择，适者生存」说的也是这回事。普通人才的育成考虑的是「投入产出比」，如果我10个普通人才能出1个优秀人才，10%的几率，1个人的产出能覆盖掉9个人的成本，那么我就会这么干。人力资源管理在这件事上需要管控的就是「效率」，如何降低成本提高产出的效率。
03人才是筛选出来的
「人才是培养出来的」。因为这是所有老板的固有认知，所以我当CHO的时候也这么和老板聊，那样就能获得更多的费用去开展工作，但我并不是把预算投入到培训中，而是更有结果的地方。对话一下，作为老板的你此时此刻好好想想，你的人力资源部给你培育出了几个优秀的人才，又花掉了你多少钱？人才这件事你盈利了吗？你算不明白那就算了。
我参与过HW的咨询项目，近距离对话过HW大学的负责人，我能负责任的告诉你：HW大学不是学校而是一个人才选拔机制。每个企业都需要构建一个人才育成的「自己的模型」，而这个模型最大的价值不是「教育」而是「筛选」，就连培训本身也是一种筛选方式。
企业追求的是收益，培育你的目的也是让你创造出更大的绩效，同时付给你符合你创造绩效的收益，这就已经是一个好企业了。双方是交易关系，你提供劳动我给你付钱；你提供更大的价值我付你更大的收益。如果你入职三个月不出绩效，你的老板还会欣赏你的才华吗？我知道接下来老板一定会让人力资源和你谈谈关于你的未来。
老板严格对待员工他还不走，那不是爱是因为给的多；老板「折磨」员工他还努力工作，那是因为给的太多。反正我每份工作都会看工资条，它决定了我努力的程度。离老板再近的办公室也不如工资条上的数字变大有吸引力。HW凭什么要求「狼性」和「奋斗者」？看看工资条就知道了。在物质基础上你怎么管理他都会认真听话，怎么培训他都会认真学习，甚至他还能遵守你超越劳动法的规定。
这不是素质高而是收益高的结果。如果一个员工都不在意你的工作（工资），他也不会为你的工作奋斗，更不会为了工作本身拼命。「经济基础决定上层建筑」，这里的上层建筑在企业中就是管理秩序，包含你的「人才育成机制」。
04别走冤枉路，人才管理这么做
举个例子，工作「给苏打饼干扎洞洞」。只要是个人培训10分钟就能上岗，需要什么人才？它需要一天保持稳定扎洞的人，这个人怎么面试出来？很难。但是可以通过一个月的试用期筛选出来。同时上岗的个人，谁最后的良品率高就是这项工作需要的人。这里面就包含了人才管理的三个关键动作。
1、合理设计你的薪酬。人们为什么要来给饼干扎洞洞，爱好是加分项而薪酬本身才是一个答案。一小时元干这个活你去吗？你这个工作是虚假的，谁会在工业时代给饼干手工打洞？给H皮具品牌手工做包的人，共R品牌汽车手工的人，就会给提供给你手工打洞的饼干。不是抬杠，而是我付你1小时元扎洞洞，你产品的定价一定要有空间。
2、真正有意义的人才评价。这项工作的难点是什么？坚持每天稳定的扎洞洞，一定产量下的良品率，那你就要设定一个标准去评估人才在这项工作中的「价值」。那我是不是可以用一个公式计算，比如8小时产出块饼干，良品率高于95%。「KPI很关键衡量KPI更重要」，如果你为了统计她的价值又雇用了一个人去检查，那你的衡量就变得无意义。因此，你就会陷入另一个如何衡量检查人KPI的套娃中，官僚组织也就这样诞生了。
3、傻瓜式的业务流程。这点是人才育成中最重要的内容没有之一。如果你的工作变成：和面揉面，制作饼干，扎洞洞，烤制饼干，封装的全流程。对比只扎洞洞的人，是不是不仅工作环节变长了，对于人要求的技能也多了，甚至因为参与的环节变多而导致产量、良品率下降。记住，「在你人数最多的岗位上要减少工作难度，否则就会增加人为的管理因素」。管理众人的方法只有一个就是简单，新东方的老师，比亚迪的工人，华为的工程师就是这样的逻辑
今天篇幅有限只能简单介绍「人才管理」的内容。对于从事这项工作的人应该很容易理解我再说什么。如果你是老板听的一知半解，可以和你的HR去讨论下我的方法。毕竟我的方法在大量的企业实践过后是有结果的。如果你也是战略、组织、人力方面的咨询专家，你可以在你的模型中考虑下我的思路和方法，可能会简化你的模型使其更落地。至于其它听故事的人，你们可以拿着去和别人吹牛用，挺唬人的。
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